故事要回到30多年前，彼时的王健林刚从部队退伍，被分配到大连一家濒临倒闭的房地产公司。
没有背景、没有资源，起步阶段的万达完全是“白手起家”。
但真正让他崭露头角的，是一个看似“必亏无疑”的项目：当时项目成本每平米1200元，周边楼盘售价仅1000元，王健林却敢定价1600元/平米。
靠着精准的定位和密集的市场推广，这个被外界唱衰的项目最终成为爆款，让万达赚到了第一桶金——1000万元。
尝到甜头后，王健林独创了“商业综合体模式”，把商场、酒店、写字楼、住宅打包开发，实现“自己建、自己管”的一条龙运作。
这个模式在当时堪称“财富密码”。
在房地产行业快速发展的风口期，万达广场从省会城市到地级市再到县城快速铺开，甚至有城市为了引进万达广场，主动将市政府搬迁至郊区，把核心地段留给万达。
巅峰时期，“万达广场就是城市中心”成为共识，万达也成为商业地产领域的绝对龙头。
凭借这一模式，王健林的财富急剧膨胀，十年间三次登顶中国首富。那句“先定一个小目标，比如挣他一个亿”，更是成为全民热议的话题，彼时的万达和王健林，妥妥站在时代的风口上。
而支撑这一切的核心，其实是“高杠杆扩张”：
用卖房子的回款拿地，再用土地和商场向银行抵押贷款，继续建设更多项目，形成“滚雪球”式的发展。
从巅峰跌落，几千亿身家怎么一步步亏没了？
市场好的时候，高杠杆是“永动机”，但市场转向时，它就成了最致命的枷锁。
在国内市场站稳脚跟后，王健林开启了大规模海外并购，短短几年内投入超1000亿元，收购了美国第二大院线AMC、欧洲体育巨头盈方、好莱坞传奇影业，还拿下了马德里竞技的部分股份。
与此同时，他认为万达商业在港股被严重低估，决定私有化退市，计划回归A股冲击“地产一哥”地位。
私有化退市带来了巨大的资金缺口，为了弥补缺口，万达与投资人签订了对赌协议：
约定两年内完成A股上市，若失败则需花费300亿回购股份，并支付高额利息。
然而天不遂人愿，2017年海外投资管控收紧，银行集体对万达抽贷，A股上市计划彻底泡汤，对赌协议面临爆雷风险。
为了兑付对赌，王健林不得不开启“断臂求生”模式，上演了震惊全国的“世纪大甩卖”：
以637.5亿元的价格，打包卖掉13个文旅城和77家酒店，勉强堵上了第一轮对赌的窟窿。但这仅仅是开始，真正压垮万达的，是2021年的380亿对赌协议。
当时万达将商管业务拆分，成立珠海万达商管，从珠海国资、腾讯、美团等22家机构获得380亿投资，协议约定2023年底前必须上市。
遗憾的是，珠海万达商管四次冲击上市均被驳回，对赌失败后，王健林因无力回购，只能将新达盟60%的股权让渡给投资方，彻底失去了对万达的控制权。
数据不会说谎，《2025新财富500创富榜》显示，王健林父子2025年的财富为588.1亿元，较2024年的1408.4亿元大幅缩水820多亿元，排名从第9名暴跌至第51名。
这背后，是万达持续的资产抛售和债务高压：仅2024年以来，万达就卖出超过80座万达广场，加上酒店、金融资产等，三年累计回笼资金超千亿元，但债务雪球依然越滚越大。
抛售80座后首次赎回，为什么是烟台芝罘万达？
公开信息显示，烟台芝罘万达广场成立于2010年，是万达早期落地的核心项目之一，位于烟台芝罘区核心商圈，经过十余年运营已进入稳定盈利周期。
对于商业地产企业而言，这样的核心资产不仅是稳定的租金来源，更是后续开展抵押融资、资产证券化（REITs）的重要筹码。
从交易背景来看，这座广场并非简单的“二次买卖”。
2024年7月，万达将其99.99%股权出售给新华保险旗下的坤华投资和坤元辰兴，而此次赎回，更像是前期约定好的“回购条款”落地。
对于新华保险而言，持有期间已获得约1.5亿元租金分红，年化现金回报8%左右，叠加资产溢价，总内部收益率接近10%，完全符合险资“固收+”的配置目标，此时退出属于“顺势止盈”。
更关键的是，此次赎回背后，是万达现金流的微妙变化。
Wind数据显示，截至2025年9月，“万达系”境内债已全部清偿，仅剩余1笔2026年2月到期的4亿美元海外债，短期债务压力较此前明显缓解。
这意味着，万达已经度过了最缺钱的“生死时刻”，有能力拿出资金回购优质资产，而不是像此前那样被动抛售。
7亿回购的背后，是绝地反击还是仍在挣扎？
截至2025年中，万达整体负债规模仍接近6000亿元，其中万达商管有息负债达1375.61亿元，一年内到期部分302.69亿元，而货币资金仅115.77亿元，资金缺口依然明显。
仅凭一次资产赎回，显然无法彻底改变资产负债表的现状。
那么，王健林为何要在此时出手？
中国企业资本联盟副理事长柏文喜的分析或许能给出答案：此次赎回标志着万达资产处置进入“尾声阶段”，后续将继续剥离非核心、低毛利项目。
简单来说，这是一次“弃卒保车”后的战略优化，而非盲目扩张。
从行业逻辑来看，这波操作也符合商业地产的发展规律。近年来，整个行业进入存量时代，竞争焦点从规模扩张转向运营能力比拼。
很多企业为了缓解短期压力，将优质资产低价卖给险资、基金等机构，而当市场估值触底、自身现金流好转后，再回购核心资产掌握主动权。万达的这次赎回，正是这种行业逻辑的体现。
值得注意的是，此次赎回不仅是股权的回归，更是控制权的完整收回。交易完成后，该公司原管理层集体卸任，由万达商管子公司执行董事吴华全面接管，实现了从股权到治理权的统一。
这背后其实是万达对“轻资产模式”弊端的反思——此前出售大量广场股权后，虽保留运营权，但重大决策需经过股东审批，影响运营效率，而收回控制权后，可根据市场变化快速调整策略，提升资产价值。
对于万达而言，此次赎回最大的意义，是传递出“不打算躺平”的信号。但要真正实现翻身，还需要闯过三道关。
第一道关是债务化解。虽然短期债务压力有所缓解，但近6000亿的整体负债依然是巨大包袱。后续万达需要继续通过资产处置、租金增收、REITs发行等方式回笼资金，稳步降低负债规模，避免再次陷入流动性危机。
第二道关是核心资产运营。收回烟台芝罘万达后，如何通过业态升级、招商优化进一步提升租金收益，形成可复制的运营模板，将是关键。毕竟，在存量时代，只有持续产生稳定现金流的优质资产，才能成为企业的“压舱石”。
第三道关是资本市场的认可。无论是商管上市还是REITs扩募，都需要资本市场的支持。这就要求万达进一步提升运营透明度，优化财务结构，用扎实的经营数据打消投资者的顾虑。
第一道关是债务化解。虽然短期债务压力有所缓解，但近6000亿的整体负债依然是巨大包袱。后续万达需要继续通过资产处置、租金增收、REITs发行等方式回笼资金，稳步降低负债规模，避免再次陷入流动性危机。
第二道关是核心资产运营。收回烟台芝罘万达后，如何通过业态升级、招商优化进一步提升租金收益，形成可复制的运营模板，将是关键。毕竟，在存量时代，只有持续产生稳定现金流的优质资产，才能成为企业的“压舱石”。
第三道关是资本市场的认可。无论是商管上市还是REITs扩募，都需要资本市场的支持。这就要求万达进一步提升运营透明度，优化财务结构，用扎实的经营数据打消投资者的顾虑。
从目前的情况来看，万达仍具备一定的优势：全国范围内仍有大量运营成熟的万达广场，商业管理经验在行业内仍处于领先地位，核心资产的租金现金流相对稳定。
结语：
此次7亿赎回1座广场，既不是绝地反击的号角，也不是最后的挣扎，更像是一次理性的战略调整：在活下去的基础上，守住核心竞争力，为未来的发展保留火种。
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